Przywództwo: Talent czy nabyte umiejętności?

1 Stycznia 1999

Przywództwo: Talent czy nabyte umiejętności? Photo credit: alles-schlumpf / Foter

Spory na temat dziedziczności cech i zdolności to nie kończąca się dyskusja genetyków, biologów, psychologów.

Koncepcji jest wiele i przytaczanie argumentów "za" i "przeciw" wypełniłoby zapewne całą zawartość tego artykułu. Przedstawię zatem mój własny, wynikający z wieloletniej praktyki trenerskiej i consultingowej pogląd na kwestie predyspozycji i kompetencji przywódczych.

Odpowiedź na pytanie "Czy każdy człowiek może być liderem?" jest podobna do odpowiedzi na pytanie "Czy każdy człowiek może być np. lekarzem?" Brzmi ona: Każdy, spełniający kryteria normy (intelektualnej, emocjonalnej, psychicznej) oraz dysponujący odpowiednim poziomem motywacji do realizacji tego celu.
Dlaczego więc stawiamy ten problem i dlaczego procesy rekrutacyjne kandydatów na strategiczne stanowiska przyjęły tak złożone formy? - Dlatego, że poszczególni ludzie różnią się pod względem posiadania już wykształconego zespołu cech i umiejętności niezbędnych przywódcy oraz poziomem Inteligencji Emocjonalnej (IE). Przez IE rozumiem (za Golemanem) wysoką samokontrolę, kompetencje społeczne, świadomość społeczną oraz umiejętność zarządzania relacjami.

Znacząca rola wrodzonych bądź wykształconych zdolności


W zależności od sytuacji w zespole, organizacji i w jej otoczeniu zewnętrznym, będziemy poszukiwać lidera o konkretnym stylu kierowania. Większość osób ma predyspozycje i preferencje do obierania określonego stylu pracy, w tym pracy menedżerskiej. Wpływają na to nasze wrodzone, bądź wykształcone w procesie życia zdolności. Są to zasoby, które są dla nas dostępne i łatwe do uruchomienia. Należą do nich np. kreatywność, zdolność analitycznego myślenia, szybkość procesów poznawczych, zmysł obserwacji, łatwość nawiązywania kontaktów i precyzowania myśli itp. Są one naszą silną stroną, na bazie której podejmujemy i realizujemy zadania zawodowe.

Demokrata, dyktator a może poganiacz



Jak się mają nasze zdolności do preferowanego stylu kierowania? - Okazuje się, że odgrywają one znaczącą rolę w tym względzie. - Jeśli moim zasobem jest kreatywność i wizyjność, to preferowanym stylem przywódczym będzie Wizjoner, który potrafi pociągnąć ludzi do realizacji wspólnej wizji. Jeśli jest nim łatwość nawiązywania kontaktów i komunikatywność, to preferowanym stylem przewodzenia będzie lider Afiliacyjny, który zarządza harmonijnie budując więzi międzyludzkie. Jeśli umiejętność kooperacji, dostrzeganie w ludziach silnych stron i umiejętność grania zespołowego - stanę się zapewne Demokratą, uzyskującym zaangażowanie podwładnych poprzez uczestnictwo. Jeśli łatwość stawiania celów i wywierania wpływu- będę Poganiaczem, wyznaczającym zespołowi ambitne, inspirujące cele. Kiedy zasobem jest odpowiedzialność, ambicja, konsekwencja w działaniu, którym towarzyszy wysoka rywalizacyjność, będę miała inklinacje na Dyktatora, który zachowuje zimną krew w sytuacjach zagrożenia i potrafi poprowadzić zespół w kryzysowej sytuacji do zwycięstwa. Jeśli natomiast moją siłą jest umiejętność obserwacji ludzi i uruchamianie w nich silnych stron przy równoczesnym wzbudzaniu w nich motywacji do pracy nad własnymi niedoskonałościami, bliski mi będzie styl działania Coacha, którego moc przewodzenia polega na zdolności łączenia potrzeb pracownika z celami organizacji.

Zmiana stylu zarządzania



Z wiedzy na temat zarządzania wynika, że w zależności od rodzaju zadań (proste - złożone), etapu rozwoju zespołu, czasu posiadanego na interwencję i realizację zadań, stopnia kompetencji, samodzielności, odpowiedzialności i dojrzałości zespołu, sytuacji zewnętrznej (stabilność - awaria) oraz stopnia uporządkowania organizacji (chaos - płynność procesów), w celu optymalizacji efektywności pracy zespołu pożądane jest przyjęcie innego stylu zarządzania.

Ponieważ otoczenie zewnętrzne organizacji, jak i ona sama podlegają nieustannym, dynamicznym zmianom, w zasadzie każdy lider powinien dysponować wszystkimi kompetencjami predestynującymi go do przyjmowania różnych stylów kierowania w zależności od sytuacji oraz elastycznością i otwartością na zmiany, które pozwolą mu szybko i skutecznie zmieniać styl dążąc do optymalnej realizacji zadań.

Zatem to, co wrodzone - do czego mamy talent- pracuje na rzecz lidera w jednej sytuacji, w drugiej znów utrudnia mu zadanie.

Inteligencja emocjonalna



Owe elastyczność i otwartość są elementami składowymi Inteligencji Emocjonalnej. Twórca koncepcji IE - Daniel Goleman twierdzi, ze jest ona umiejętnością wyuczalną - podaje nawet szereg technik jej stymulacji i rozwoju, do których punktem wyjścia jest model samorozwoju Richarda Boyatzisa (Goleman,Boyatzis,McKee"Naturalne przywództwo"s.129).


Innymi, bardzo ważnymi według koncepcji Golemana kompetencjami osobowymi umożliwiającymi skuteczne zarządzanie są zdolność do autoanalizy i krytycyzm, jak również zainteresowanie własnym rozwojem na poziomie osobowościowym i duchowym.


Z moich obserwacji i analiz wynika, że większość przywódców odnoszących niepowodzenia, to osoby zdominowane przez własne lęki i kompleksy, uniemożliwiające im przyjęcie postawy życiowej "wygrana-wygrana"( ++). Pozostaje im więc albo wybór postawy "przegrana-wygrana" (- +), której konsekwencją jest brak decyzyjności, zachowawczość, opór wobec zmian, blokowanie rozwoju podwładnych poprzez niezdolność do delegowania i coachingu lub dyskontowanie wybijającej się, utalentowanej kadry z obawy przed utratą własnej pozycji w organizacji. Drugą możliwością jest przyjęcie postawy "wygrana - przegrana" (+ -), co z kolei owocuje brakiem demokracji, despotyzmem w zarządzaniu, blokowaniem samodzielności i innowacyjności u podwładnych podyktowanym przekonaniem o wyższości i nieomylności własnej osoby.


Postawy życiowe nie są cechą wrodzoną - wynikają z doświadczeń i historii życia człowieka - im więcej destrukcyjnych bodźców doświadczył, tym więcej wysiłku musi włożyć menadżer w proces uświadamiania swoich słabych stron i ograniczeń, co jest warunkiem jego rozwoju i zmiany.


Stąd coraz częstsze propozycje ze strony firm szkoleniowych i consultingowych warsztatów z obszaru treningu rozwoju osobistego, asertywności, antystresu. Szkolenia te stawiają przed uczestnikami bardzo trudne zadania - wyzwanie do zmiany i przezwyciężania własnych ograniczeń w zakresie kompetencji osobistych. Kiedy już jednak tego dokonamy, okaże się, ze potrafimy skutecznie zarządzać, sięgając do różnych narzędzi i stylów w przekonaniu, że z tym talentem się urodziliśmy.

Podobne artykuły:

Literatura: Goleman, Boyatzis, McKee "Naturalne przywództwo", Jacek Santorski Wydawnictwo Biznesowe, Wrocław-Warszawa 2002; "Zarządzanie kadrami" red.T.Listwan, Wydawnictwo AE we Wrocławiu 1999; Ron Johnson "Doskonała praca zespołowa", Dom Wydawniczy REBIS, Poznań 1999; Bill Russell "Rules - 11 lessons on leadership", Dutton 2001; D.Goleman "Inteligencja emocjonalna", Media Rodzina of Poznań, 1997; J.Ferguson "Asertywność doskonała", Dom Wydawniczy REBIS, Poznań 1999; S.Simmons, J.Simmons "Jak określić inteligencję emocjonalną?", Dom Wydawniczy REBIS, Poznań 2000

/** if dodany na potrzeby ticketa: */