Przyczyny porażek projektów, część I

Przyczyny porażek projektów, część I stock.xchng

Zapewne każda osoba mająca styczność z realizacją projektu zetknęła się z problemem przekroczenia czasu, niewystarczających zasobów, niedotrzymania parametrów jakościowych czy też nieoszacowanego budżetu projektu.

 Mimo coraz lepszych narzędzi i technik wspomagających różne obszary zarządzania podczas realizacji projektów obserwujemy poważne problemy stawiające często pod znakiem zapytania zasadność całego przedsięwzięcia.

Należy zdać sobie sprawę, że zarządzanie projektem ma charakter znacznie odbiegający od zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem. Projekt w swoim założeniu jest ograniczonym w czasie działaniem mającym na celu dostarczenie określonego produktu bądź usługi będących odpowiedzią na specyficzne wymaganie Biznesu. Już samej definicji projektu wynikają pewne jego cechy charakterystyczne będące źródłem problemów podczas jego realizacji.

Chaos i Cisza

Każdy z projektów podlega czterem podstawowym ograniczeniom nazywanych trójkątem ograniczeń. Te ograniczenia to: czas, budżet, zakres i jakość. Można powiedzieć, że zarządzanie projektem polega na utrzymaniu trójkąta ograniczeń w równowadze.

Zadanie to z pozoru łatwe stanowi jednak często nie lada wyzwanie nawet dla doświadczonych kierowników projektów. Specyfiką trójkąta ograniczeń jest bowiem zależność, pomiędzy wszystkim czterema parametrami - modyfikując jeden z nich należy zmodyfikować przynajmniej jeszcze jeden tak, by równowaga trójkąta została zachowana. W przeciwnym wypadku przynajmniej jeden z parametrów nie zostanie zachowany.

Przykładowo: nie sposób w tym samym czasie i budżecie zrealizować zwiększonego zakresu projektu nie tracąc nic na jakości produktów, które projekt wytworzy.

Warto się zastanowić, co jest źródłem typowych problemów związanych z realizacją projektów, a więc trzymaniem trójkąta ograniczeń w równowadze. Jedną z organizacji badających czynniki sukcesu i niepowodzeń projektu jest amerykańska organizacja The Standish Group. W raporcie zatytułowanym Chaos przedstawiła statystyki związane z realizacją projektów branży IT w Stanach Zjednoczonych w latach 1994-2006.

W rozkładzie tym jako projekty zakończone sukcesem uznano przedsięwzięcia zrealizowane w pełnym zakresie w założonym czasie, bez przekroczenia budżetu i z określoną jakością. Na podstawie przeprowadzonych badań The Standish Group określiła też podstawowe kryteria sukcesu projektu zaliczając do nich:

    • Zaangażowanie klienta - 15.9%.
    • Wsparcie kierownictwa - 13.9%.
    • Jasno określone wymagania - 13.0%.
    • Właściwe planowanie - 9.6%.
    • Realistyczne oczekiwania - 8.2%.
    • Mniejsze odstępy pomiędzy kamieniami milowymi - 7.7%.
    • Kompetencje pracowników - 7.2%.
    • Odpowiedzialność - 5.3%.
    • Jasno postawione cele i wymagania - 2.9%.
    • Ciężko pracujący, skupieni pracownicy - 2.4%.
    • Pozostałe - 13,9% .


Kryteria te wskazują wyraźnie, że u przyczyn niepowodzeń projektu leżą błędy w zarządzaniu. Pierwszych 6 czynników dotyczy bowiem warstwy zarządczej projektu, dopiero dalsze dotyczą kompetencji, odpowiedzialności czy pracy zespołów projektowych.

Statystyka ta może wzbudzać pewne kontrowersje szczególnie dotyczące niskich pozycji związanych z realizacją projektu przez zespoły zadaniowe (punkt 10). Interpretacja takiego stanu rzeczy jest jednak bardzo prosta - nawet najlepszy zespół projektowy będzie miał problemy z realizacją projektu źle zarządzanego zarówno w warstwie strategicznej, jak i operacyjnej.

The Standish Group przeanalizowała również przyczyny porażek bądź niepełnych sukcesów projektów. Należą do nich:


    • Brak informacji wejściowych od klienta.
    • Niekompletne wymagania i specyfikacje projektu.
    • Zmiana wymagań i specyfikacji projektu.
    • Brak wsparcia ze strony kierownictwa.
    • Brak kompetencji w danej dziedzinie.
    • Brak zasobów ludzkich.
    • Nierealne oczekiwania klienta.
    • Niejasne cele.
    • Nierealne ramy czasowe projektu.
    • Nowe technologie.


Mimo iż badania The Standish Group dotyczyły projektów głównie z branży IT, czynniki sukcesu i przyczyny porażek są charakterystyczne również dla innych typów przedsięwzięć, w tym projektów związanych z nowymi technologiami usprawniającymi procesy przemysłowe.

Dowiodły tego badania przeprowadzone przez firmy VirtalSmarts i The Concours Group, prezentujące pięć krytycznych elementów nazwanych "obszarami krytycznymi", które mają ogromny wpływ na powodzenie i niepowodzenie przedsięwzięć biznesowych. W badaniach wzięło udział ponad 1000 menedżerów projektów i dyrektorów z 40 dużych firm z najróżniejszych gałęzi przemysłu w Stanach Zjednoczonych i na świecie - m.in. przemysłu farmaceutycznego, budowlanego, lotniczego, korporacji finansowych, agencji rządowych.

Analizami objęto ponad 2200 projektów, o budżetach zaczynających się od dziesiątek tysięcy do miliardów dolarów. Wyniki analiz zaprezentowano w raporcie The Silence Fails. Według autorów raportu obszarami krytycznymi w realizacji projektów są:


    • wstępne planowanie projektu - zbyt szczegółowe planowanie harmonogramu, z datami i zasobami, które nie przystają do rzeczywistości, skazując projekt na niepowodzenie;
    • brak zaangażowania sponsora projektu - sponsorzy projektów nie zapewniają odpowiedniego wsparcia grupie realizującej projekt, poświęcają za mało czasu i energii, aby doprowadzić projekt do końca;
    • ignorowanie priorytetów - ignorowanie priorytetów zadań w projektach przez członków projektu, do którego zostali przypisani;
    • ukrywanie faktycznego stanu projektu - lider projektu i członkowie zespołu nie sygnalizują występujących w projekcie problemów - czekają, aż ktoś inny to powie lub zapyta;
    • porażka zespołu - członkowie zespołu nie posiadają odpowiedniej wiedzy, która wymagana jest do realizacji projektu - nie chcą lub nie są w stanie zaangażować się w efektywną realizację projektu.


Przeprowadzone badania wykazały, że jeżeli jedna z powyższych sytuacji nie zostanie odpowiednio przeanalizowana i nie zostaną wyciągnięte z niej odpowiednie wnioski w stosunku do prowadzonego projektu, to prawdopodobieństwo zakończenia tego projektu porażką (zdefiniowaną jako przekroczenie zaplanowanego budżetu i czasu oraz niespełnienie wszystkich wymagań klienta co do jakości i funkcjonalności wytworzonego produktu) wzrasta do 85%.

Według większości ankietowanych, jeśli zarządzanie krytycznymi obszarami projektu jest realizowane w sposób prawidłowy, to prawdopodobieństwo porażki spada o 50-70%.


Podobne artykuły:

Podobne artykuły:




PM Sp. z o.o.- dubel

/** if dodany na potrzeby ticketa: */