Budowanie ścieżek kariery w firmie

5 Września 2008

Budowanie ścieżek kariery w firmie Image courtesy of renjith krishnan/FreeDigitalPhotos.net

1

Budowanie ścieżek kariery polega na zaplanowaniu schematu rozwoju pracownika w danej firmie. Określa się drogę i kierunek awansu oraz kryteria, które będą decydować o tym, jakie stanowisko można zająć w przyszłości.

Projektowanie ścieżek rozwoju składa się z kilku etapów. Poniżej przedstawiamy, w jaki sposób powinno się budować ścieżki rozwoju zawodowego pracowników.

Krok 1 - trzeba popatrzeć na firmę z góry

Na początku powinno się spojrzeć na organizację "z lotu ptaka" i określić, jakie rodziny stanowisk (inaczej mówiąc grupy funkcjonalne) występują w firmie. Rodzinami stanowisk nazywamy określone grupy, funkcje czy role, które są związane z pracą o podobnym charakterze (może to być jeden pion lub dział w firmie - np. HR, sprzedaż, finanse, magazyny, logistyka, produkcja i inne). Ten etap powinien się opierać przede wszystkim na analizach i dyskusjach. Czyli po pierwsze analiza struktury organizacyjnej i dokumentów organizacyjnych funkcjonujących w firmie, a najważniejszym dokumentem jest regulamin organizacyjny, który opisuje funkcje przypisane poszczególnym komórkom organizacyjnym pracodawcy. Po drugie dyskusje (konsultacje) z kadrą menedżerską - osobami zarządzającymi firmą, posiadającymi informacje na temat kierunku rozwoju pracodawcy, a w szczególności sposobów organizacji podległych im komórek organizacyjnych w przyszłości. Te informacje są niezbędne do analizy firmy i spojrzenia naprzód, a nie wstecz.

Krok 2 - wyznaczenie poziomów w rodzinach stanowisk

Kolejnym krokiem jest szczegółowa analiza każdej z wyznaczonych rodzin stanowisk. Na tym etapie trzeba określić ile różnych szczebli stanowisk występuje w danej grupie (rodzinie). Trzeba wówczas zapoznać się z opisami poszczególnych stanowisk, ale także porozmawiać z menedżerami odpowiedzialnymi za konkretny obszar. Kadra kierownicza musi bowiem określić, jakie ma potrzeby i możliwości w zakresie awansów i przesunięć pracowników. Jako wynik pracodawca otrzyma liczbę możliwych poziomów rozwoju pracownika w danej rodzinie.

Przykład: W firmie "Alfa" w Dziale Księgowości (rodzina stanowisk) istnieją trzy poziomy stanowisk operacyjnych: Młodszy Specjalista ds. Księgowości, Specjalista ds. Księgowości i Starszy Specjalista ds. Księgowości oraz dwa poziomy stanowisk kierowniczych: Z-ca Kierownika Działu Księgowości oraz Kierownik Działu Księgowości. Pracodawca ma więc do dyspozycji pięć poziomów stanowisk, w ramach których może planować rozwój swoich pracowników.

Krok 3 - określenie kryteriów ścieżek kariery

Następny etap polega na ustaleniu, jakie kryteria będą decydowały o tym, że pracownik awansuje i rozwija się w danej organizacji. Najczęstszym i przy okazji najbardziej istotnym kryterium w ścieżkach kariery jest doświadczenie zawodowe, czasem kryterium to także uzupełniane jest o wymagany poziom wykształcenia. Od młodej osoby, dopiero rozpoczynającej swoją pracę zawodową na niższym szczeblu kariery w firmie, pracodawca nie będzie oczekiwać doświadczenia w pracy. Ważnym kryterium będzie wówczas poziom wykształcenia (ewentualnie także profil). Im wyższe stanowisko w hierarchii firmy, tym pracodawca będzie wymagał więcej stażu pracy od pracownika i być może także będzie oczekiwał wyższego poziomu wykształcenia (np. ukończenia studiów podyplomowych w określonej dziedzinie).

Często pracodawcy traktują kryterium doświadczenia, jako wymaganie minimalne. A zatem, jeżeli na danym stanowisku wymagane jest minimum dwa lata doświadczenia zawodowego (stażu pracy) to pracodawca podejmując decyzję o awansie, rozpatruje kandydatury tych pracowników, którzy to kryterium spełniają. Tymczasem może być tak, że jeden pracownik będzie potrzebował dwóch lat żeby być gotowym do objęcia wyższego stanowiska, a inny dopiero po czterech latach osiągnie ten sam poziom. W związku z tym pracodawca musi przy awansach uwzględnić także możliwości indywidualnych osób.

Przykład kryterium doświadczenia zawodowego pokazujemy na bazie Działu Sprzedaży:

 Dyrektor Sprzedaży - 7 lat
 Kierownik Działu Sprzedaży - 5 lat
 Kierownik ds. Kluczowych Klientów - 4 lata
 Starszy Specjalista ds. Sprzedaży - 3 lata
 Specjalista ds. Sprzedaży - 2 lata
 Asystentka Działu Sprzedaży - brak doświadczenia

Inne kryteria, które pozwolą pracodawcy zróżnicować poziomy stanowisk, mogą być następujące: wiedza specjalistyczna, poziom samodzielności stanowiska, umiejętność rozwiązywania problemów, umiejętność dzielenia się wiedzą, poziom wpływu na wyniki firmy oraz kompetencje wyznaczone dla danej rodziny stanowisk (np. dla Działu Marketingu - poziom komunikacji, inicjatywy, kreatywności, pracy w zespole). Na każdym poziomie w ścieżce kariery do danego stanowiska przypisanych jest szereg kryteriów. Jak może wyglądać zestaw kryteriów, prezentujemy poniżej na przykładzie 2 poziomów stanowisk w Dziale Personalnym.

Młodszy Specjalista ds. Rekrutacji:

  • brak doświadczenia zawodowego
  • wykształcenie średnie (ogólnokształcące lub humanistyczne)
  • podstawowa wiedza z zakresu narzędzi selekcyjnych i rekrutacyjnych, podstawowa znajomość rynku firm rekrutacyjnych
  • przy wykonywaniu zadań osoba potrzebuje wsparcia
  • praca jasno określona, problemy rozwiązywane w oparciu o procedury
  • poszukuje informacji i wiedzy u bardziej doświadczonych pracowników.

Specjalista ds. Rekrutacji:

  • 2 lata doświadczenia zawodowego w obszarze rekrutacji i selekcji pracowników
  • wykształcenie wyższe (psychologiczne, zarządzanie zasobami ludzkimi, socjologia, zarządzanie)
  • wiedza specjalistyczna z zakresu narzędzi selekcyjnych i rekrutacyjnych, znajomość rynku firm rekrutacyjnych
  • przy wykonywaniu zadań osoba pracuje samodzielnie
  • standardowe problemy rozwiązywane samodzielnie
  • dzieli się wiedzą z mniej doświadczonymi pracownikami.

Krok 4 - warto zebrać wszystkie dane w jednym dokumencie

Gdy pracodawca już wyznaczy w swojej firmie rodziny stanowisk, liczbę poziomów w każdej z nich i kryteria awansów na poszczególne poziomy, wówczas powinien on zebrać wszystkie informacje w jednym miejscu (najlepiej w jednym dokumencie). Konieczna także jest akcja komunikacyjna skierowana do pracowników, których wdrażany program ścieżek kariery ma dotyczyć. Pracownik, który wie, jakie stoją przed nim możliwości rozwoju w organizacji, będzie bowiem o wiele bardziej zmotywowany do pracy. Warto przy tym pamiętać, że ścieżki rozwoju są nie tylko pionowe. Można także pracownika przemieszczać poziomo. W razie przesunięcia poziomego pracownika powinno się brać pod uwagę także kryteria przygotowane dla tej rodziny stanowisk, do której należy stanowisko, na które pracownik jest przesuwany.

Czasem warto zachować się niestandardowo. Jeżeli pracodawca ma do czynienia z bardzo utalentowanym pracownikiem, to powinien podjąć kroki, które pozwolą temu pracownikowi na szybszy rozwój zawodowy. W przeciwnym przypadku pracownik może odejść z firmy, co będzie bardzo bolesne i kosztowne. Dlatego warto wówczas postąpić niestandardowo i np. awansować pracownika szybciej, niż wynika to z zaplanowanych kryteriów w ścieżce kariery.

Podobne artykuły:

Kontakt:

Robert Wierzbicki,
e-mail: RWierzbicki@wip.pl